《创新者的窘境》企业创新：突破创新者的困局

经典之作，非常系统化，本书建议细读，但可应用的所站维度很高，不太适合小型企业参考。

记得是六月份差旅看到前公司老板在看的书，主要是围绕如何在企业内创造新的增长点展开，企业销售持续增长是一个难题，但盲目追求发展结果比原地踏步更糟糕。

管理层没有为企业带来新增长不是一个定论，数据表明，90%的企业无法一直创造高于市场平均水平的股东价值，大多数优秀的管理者也没法解决持续增长的问题，另外管理者会刻意规避风险。

书中将必须面对的重要决策分拆成了多个维度，如何战胜竞争对手、产品开发、客户群体、流程与架构、货品化、策略执行灵活性、资金和高管领导。提出了破坏性创新，类似以前学过的第二创新曲线，在技术进步的延续性创新上，同时引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义市场。前者更盯着高端市场，后者在逐步发展的道路，好处在于简单、便捷、成本低，从而能迎合低端客户的需求。

如果要建立创新增长业务，应该瞄准先入者已经忽视或放弃的产品和市场。另外提及一种新市场破坏性创新，要求在单价较低、起初产量不高的情况下仍能赚钱，即使单品销售的毛利率非常低。了解产品的使用情境是建立市场细分的关键因素，而非客户本身的需求条件。

避免消极作用力，专一可以做好一项特定的工作，惧怕专一和要求量化贯穿企业整个资源分配过程。在渠道结构方面，应按照产品品类而不是客户任务来考虑，大型渠道难以进入，而进驻否则是专业渠道，需要考虑如何划分客户。

广告经济和品牌策略进行规模细分市场沟通，可能会扰乱产品研发进程。使用破坏性创新的模式，进入“零消费市场”。

个人理解的产品如何开发，应该多方位收集终端用户对产品的理解，再具体问题具体分析，一切从客户出发，这里的描述个人参考意义不大。

产品架构分为交互式和模块化，交互式以功能和稳定性打败竞争对手，模块化则限制了工程师自由设计的能力，降低了产品性能的可优化性。但当竞争环境偏向功能性和可靠性时，采用模块化架构策略并不是坏事。

不同阶段应选择不同的策略。利润高、差异化程度高、具有专利性产品变成一般产品的过程，就是向过度服务和模块化转型的过程，这就是货品化的进程。品牌化可以避免货品化的进程中品牌溢价能力下降，但多家供应商产品性能明显超出市场需求，可能会出现类似的情况，如智能手机和笔记本电脑品类的发展历程。

关于企业是否有能力实现破坏性增长，组织能力包括资源、流程和价值观。找到接受过良好培训的管理者是聚集成功所需人才的关键一步；流程包括产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展及补偿、资源分配的方法等；价值观制定需要整个组织广泛理解一致，同时随着时间推移必须改变。

策略制定包括谋划型策略和应急性策略。谋划型策略是有意识的、分析式的，基于对市场增长、细分规模、客户需求、竞争对手的优劣势、技术轨迹等数据进行严格分析。应急性策略是战略性日常运作决策，是累计效应，对应不可预知的机遇、挑战及胜利。管理策略流程和资源分配流程同样重要，包括成本、业务和管理这三大杠杆。

创建能吸引目标客户的成本结构，决定价值取消，影响业务中关键的资源分配决策，以发现为主导，测试和确定关键性构想，积极加快流程运作，从而生成可行性策略。CEO应亲力亲为，逐一管理各项业务，绝对不能让政策、习惯或企业文化左右。

资金获取在企业的不同阶段是一个重要问题，成功后面临增长的缺口，好的投资不能等待，而暂时性忍受亏损，不断攀升损失引发经费缩减。在创建投资规划蓝图时，核心任务还在健康发展，应该寻找第二发展曲线，推出并启动新增长业务。创造增长引擎的最佳时机是在公司业务增长的过程中，而不是转盛而衰的下滑时期。

高管应该掌握资源分配流程，同时保持破坏性和延续性的边界沟通，专业推动和规划团队，塑造符合创新型业务计划，用健全理论确保每步行动符合形势，持续团队训练，市场一线的工程师和销售人员必须方向明确。