《重点零售客户管理》客户管理，博弈双赢

作者在品牌方多年的工作，奠定了与重点零售客户（又称KA）打交道的历练，能上升到理论高度，而不是泛泛，的确难得。虽然今天进入互联网时代，传统的KA已经式微，但与产业链打交道变现，将会永远存在。还是值得借鉴。

作者从重点零售客户的定义，明确其在厂商和消费者中间的桥梁作用，于是就给出了管理重点零售客户的5C理念：

• Customer（客户）：强调客户渗透，丁解和认识容户并与之建立战略伙伴关系。

• Company（公司）：强调公司内部实现以客户为核心的跨部门合作，树立“客户生意发展与服务”思想与机制，但销售管理≠客户管理。

• Consumer（消费者）：强调重点零售客户是一个与消费者进行沟通，教育和引导消费者及建立品牌形象的重要场所，而不仅仅是为公司带来销量的一个销售客户。

• Competitor（竞争对手）：强调重点零售客户是反映市场激烈竞争的窗口，是“竞争情报”的一个重要来源。

• Channel（渠道）：强调重点零售客户的渠道策略，平衡渠道内部和平衡不同渠道的管理。

以此构建基于业务流程的双循环圈模式，即所谓1+4要素。

1 就是供应商与零售商的战略协调平台，凭借联合评分表、联合生意计划、共享知识和信息、组织人员的经常性接触而构建的。这个平台由四个要素内容构成，包括覆盖与供应链管理、资金与利润管理、满足和创造需求管理、消费者调查研究，本质就是将厂商和零售商放在一个利益点上，围绕客户/消费者需求展开一系列合作共赢的工作。实现供应商与消费者的物流、信息流、资金流的闭环。这里的双循环，确切说就是消费者触达供应商，以及供应商触达消费者，调动重点零售客户的积极性和利益点来完成。

其理论的落脚点是客户谈判，提出了30条原则，有点冗长，还是有不少闪光点。重点有四：一是扩大谈判空间，别拘泥于利益的简单博弈，而放眼做蛋糕；二是谈判是个过程，今年任何的让步，都必然为明年的合同谈判增加一道门槛！要有思想准备；三是做好充足准备，比如各项资料和工具具备（计算器之类），四是做好笔记，不只是为了复盘，必要时也是谈判的道具，尤其是养足精神。当然，这里也有不少雕虫小技过于琐碎，就不作展开。