《国美攻略》“探秘国美多元化经营模式”

南苏宁，北国美！电器卖场是在超市连锁、大卖场后杀出的新业态。如火如荼之际，百思买入局，借道五星电器，俨然上演三国演义。与此同时，京东剑走偏锋，触电上网布局，成为电商时代生力军！

国美完全是行业的破坏者！

一是价格大旗，2000年彩电峰会限价话音未落，国美就还以价格“跳水”的表演，随之2002年，又祭起空调价格降价大旗，2003年又渗透上游小家电开创贴牌模式。真正算是国美攻坚战的是手机销售业务，并不看好的渠道，遭遇摩托罗拉封杀，却通过拉拢联通运营商后杀出血路。于是，国美越战越勇，第三次开辟PC卖场，也圆了曾经的梦想。一路狂飙的价格屠夫模式，以量制价，成就市场规模和形象。

二是物流赋能，采购不是价格的博弈，而是物流优化的双赢，名噪一时的百亿大订单只是表象，背后是买手导向的业务驱动，国美侧重在产品升级端下功夫，而不只是在基础款上恋战，一方面引领消费升级，另一方面也是挖掘利润的关键。尤其是对物流的大投入建设，以及社会化资源结合的柔性运作，真正意义上提升效率。配合ERP系统的信息化管理的业务全覆盖，确保信息的准确性和及时性。

三是模式变革，国美的现金换折扣，风险换利润的做法，的确开辟了商业模式的新纪元，打破传统的经销机制，改变固有的勤进勤出，很大程度改变了游戏规则，也更考验自身的市场预判能力，售后服务的竞争力塑造，不完全靠自建，而是利用社会资源，就非常考验管理的智慧和能力，这种双轨制的服务体系，在成本和效率上取得很好的平衡。

四是柔性体系，国美采取非常有趣的南北分治模式，南北两部的划分出体量相当规模，确保可比性，适度放权，激活赛马，然后由适时调控为采购和销售两个中心，纵向整合和横向整合是精益管矩阵中难解之痛，没有固化的“折腾”，也算是国美独一份！

五是资本迷局，黄光裕持有鹏润集团，与国美的业务有着微妙的关系，尤其是进军房地产后不断加码，多元化的格局不容置疑，与此同时，又寻求国美的上市，让业内人士猜疑良多，按照黄光裕对标李嘉诚的说法就是“商者无疆”，通过周期互补实现资本的稳定。可以说黄光裕已经志不在此！到底是对国美业态的观望，还是被资本裹挟另有所图？外界听其言，更观其行。

最后作者对国美的管理做出了一定的反思，从管理到品牌战略，从扩张速度到盈利模式，从战略决策到厂商关系，从人才任用到持续发展，给出一定的预判，这不是一部赞歌式的纪实。这里也开宗明义提出了六大危机，一是破坏者的魔咒最终反噬自己，让合作伙伴在规则面前远离自己，这是非常嘲讽的；二是多赢的困境导致优质供应商与之保持敬而远之的处境，在厂家与顾客之间取得平衡越来越难；三个价格战的双刃剑在打击竞争者的时候，也让自己变得无以为继，但是经营的效率是永恒的课题，物流建设也是没有终点的，这就让上市变成一个难以自圆其说的故尴尬。

作者的三个提醒很中肯，但国美已经走上了不归路，不要急功近利好说不好做，臣妾做不到！不要“压榨”厂商利润，但自己都继续回血！少付出些代价的说法，对一个有扩张依赖症的老板来说只能说No！赢得顾客是靠低价起家，如今却要放弃低价，这个基因还没找到呢。

可以说，这些问题，在今天的企业，尤其是风口的企业，依然存在作者所说的情况，当你深入思考和研究就会发现，，除了老板的认知，更多是这个氛围让人不得不急功近利！所以说中国有传奇的老板，却少有卓越的企业家。