《A Guide to the Project Management Body of Knowledg》"Project Management Institute's 2021 Tool: A Comprehensive Guide to PMBOK"

469-AGuidetoProjectManagementBodyofKnowledge-ProjectManagementInstitute-Tool-2021

Barack

2023/05/21

《AGuidetoProjectManagementBodyofKnowledge》，首版于1996年，第7版出版于2021年。它是一套用于项目管理的标准术语和指南（知识体系）。PMBOK指南中的许多内容都是项目管理所特有的，例如关键路径方法和工作分解结构(WBS)。PMBOK指南还与有关计划、组织、人员配备、执行和控制组织运营的一般管理重叠。与PMBOK指南重叠的老化学科包括财务预测、组织行为学、管理科学、预算编制和其他计划方法。

ProjectManagementInstitute，于1969年成立于NewtownSquare,Pennsylvania,UnitedStates。它是一个非营利性项目管理专业组织。其服务包括标准制定、研究、教育、出版、当地分会的网络机会、主办会议和培训研讨会，以及提供项目管理认证。

TableofContents

1.INTRODUCTION

1.1StructureofthePMBOK®Guide

1.2RelationshipofthePMBOK®GuideandTheStandardforProjectManagement

1.3ChangestothePMBOK®Guide

2.PROJECTPERFORMANCEDOMAINS

2.1StakeholderPerformanceDomain

2.2TeamPerformanceDomain

2.3DevelopmentApproachandLifeCyclePerformanceDomain

3.TAILORING

3.1Overview

3.2WhyTailor?

3.3WhattoTailor

4.MODELS,METHODS,ANDARTIFACTS

4.1Overview

4.2CommonlyUsedModels

4.3ModelsAppliedAcrossPerformanceDomains

4.4CommonlyUsedMethods

任何一个项目，依然是由人去执行完成，也是为人而设计。所以在整个项目管理的过程中，就必须要考虑到与这个项目产生联系的人。好比组织一个工作室来写一本书，那就既需要在写书的过程中考虑到目标读者的感受，需求和期望，也需要考虑工作室里面的各个成员之间如何合作？每个人的任务是什么？这些任务的截止时间分别是什么样？哪些人的任务之间存在时间上的先后或者承接关系？就好像孙子兵法里面讲，知己知彼，百战不殆。了解自己的团队，了解我们的产品所服务的人群，这个项目才能保证至少不失败，也就是说，起码能够收支平衡。至于说成功，也就是回报大于产出，那就要看那是取决于竞争对手的情况，也就是当时的市场环境了。

《高效能人士的七个习惯》里面，提到了7个习惯，积极主动，以终为始，要事第一；双赢思维，知彼解己，统合综效；不断更新。“要事优先”，讲的就是优先级，具体而言，就是可以通过重要紧急的4个象限来决定如何把有限的时间精力资源投入到各项活动中去。在项目管理中，对优先级的把握也是非常重要的。比如前面提到的人的问题，哪些是最关键的人要搞清楚。影响一个人对这个项目的重要程度的因素，可能包括这个人或这个团队对这个项目走向的话语权，他们所掌握的资源，他们作为消费者能够尝试的价值。同样的，我们可以把优先级的思路扩展到人际关系上，与我们所产生联系的这些人，哪些是最重要的？较强的关系，有爱情，亲情，友情；较弱的关系，则有我们仅仅只是认识的点头之交，或者仅限于合作场合才有交集的合作伙伴。如果资源充足，那么人与人之间的冲突或许不明显；但是实际情况中，有冲突才是常态，所以能够解决项目中的，个人事宜中的各种冲突的能力，必不可少。

如果产品经理有段位的话，低级的大概主要经历放在推动项目进展上；中级的大概主要经历放在把团队力量发挥充分上；高级的大概才有足够的精力思考产品的本质。管理并不是发号施令，而是统筹协作。在一个具体的项目中，有哪些人力资源可以运用，他们各自的优势和劣势是什么？他们的能力范围是什么？他们对自身能力估计的误差和冗余又有多少？比如，有的人能投入的时间可能是9个小时，有人可能是3个小时；有人所承诺的能实现的东西，在验收时完成率可以达到超过100%，而有人在规定时间内的完成度或许不足30%。人力资源是非标化的，都是我们需要考虑的东西。如果在实践中，要把管理上升为科学，就要量化。尽管与人打交道，是抽象的；但在建立起自己的方法论和做事风格过程中，要能够去把它量化。量化才好改进，才好泛化，才可迭代。这样的项目管理，才能尽可能保证每一次都比上一次做得更好；否则就是原地踏步；没有进步，就是退步。

只要人聚集在一起，就会尝试文化。每个团队都会有自己的文化。文化这个东西虽然很抽象，但涉及的方面可能很广。比如，最基础的交流形式是什么样？大多数成员习惯于邮件沟通？还是通过即时通讯平台沟通？大家任务的分配形式是什么样？是细致到个人的任务？还是是每个人有一个大概的工作方向，由个人自己定义细节？一个人的习惯行事风格会影响他的结果；一个团队的综合行事风格，会影响整个团队最终的结果。我们有理由相信，即使是相同的一群人，在不同的团队氛围之下，能产生的生产力也是不同的。往小了看，个人的思维方式，日常习惯等非物质的方面，就如同个人的文化。而对于一个国家来说，它的意识形态，传统思想等非物质的积蕴，就是它的文化。对项目团队的文化的有意识地培养，大概可以划归在重要不紧急的象限里。

项目管理，归根结底，还是对人的管理。当然，这种管理，并应该如同上级军官向下级士兵发号施令，而应该像一个会议的主持人，把演讲者、观众、政府合理地组织起来，以最终实现特定的目的。这本书本来是一个工具书，它的写法很有参考性，对一个具体的命题，它先是列出了条条要点，然后在要点下面进行更详细的展开论述。这样既可以避免列表式地罗列名目，也避免了让主题淹没在过多的描述性语言中。如果去应聘技术产品经理，或者产品经理这样的岗位，一些面试中常见的问题，就可以用这本书里面给出的一些最佳实践去回答。当然，这个回答并不是背诵书中的说辞，而是参考书中提供的要点作为自己的骨架，以我们自己的实际经历作为血肉，从而去给出详略得当的解答。其实就像写文章，有关键要点，有详细描述，才更鲜活生动。

一个项目的生命周期，可能涉及很多不同的阶段，每个阶段能投入的人力物力时间资源可能都是不同的。常见的阶段可能有准备、策划、开发、部署、维护等。以技术产品经理这个角色来讲的话，对于比较小的产品或相对小型的公司，一个人可能会从前到后参与所有阶段，而且每个阶段之间的分野也可能并没有那么明显。而对于一个大公司或者是参与到一个大型项目的产品经理，可能往往只需关注于其中某些阶段，甚至可能是其中一个阶段的某一个步骤。我觉得这两种经验都应该具备。既然是同一个岗位，那它所需要的能力必然有很多是相通的，尽管因为参与的产品的生命周期不同，可能侧重有所不同。对于初学者来讲，入门的过程讲究矫枉过正，需要刻意训练，严格按照前任凝练的方法论去练习。到了实践中，必然是会有所出入，也可能对标准流程有所变通。当只有经历过了早期的严格训练，才有资格在后期变通灵活。所以守正为本，居奇为辅。

一个项目的管理过程是渐进式的，也就是说，从设定目标到目标达成并不是直线的，而是螺旋式上升的，带有迭代特性。第二点需要意识到的是适应性。情况随时可能会变化，所以要做出相应的调整和适应，不能墨守成规。在这个变化的过程中，很可能要对之前的计划做一些相应的调整，这大概也就是为什么敏捷开发在这些年流行的原因之一。因为现在的环境变化更快，产品的开发过程强调更高的灵活性。所以，管理项目，尤其是变动比较大的软件管理，也是在管理不确定性。