战略中心型组织指南

卡普兰的平衡积分卡在人力资源学习初期就被熟知，并且，各个公司部门在进行组织KPI管理时也广泛应用了该方法。起初的理解是，通过衡量"财务、客户、内部运营、学习与成长"这四个维度来评估组织绩效。但是真正读完这本书后，才发现自己对平衡积分卡的理解过于肤浅！该方法的价值远远超出了我原先的想象，并且在实际工作中应用和落地的复杂性远远不止我们在组织KPI拆分、定期审视进展并反馈的程度。

平衡积分卡是一个针对公司战略制定和执行的全面解决方案。在战略制定方面，和BLM模型相似，平衡积分卡要充分分析公司的愿景、使命，做好外部洞察，明确客户定位和客户价值，然后制定面向未来的战略方向，并将战略拆分为具体的财务和客户指标，并设定具体目标。在此基础上，为了实现财务和客户目标，我们需要集中精力在产品、创新、经营、流程、效率等方面开展具体工作，同时，在组织、人才和信息化系统等方面做好准备工作。

从战略制定的角度来看，BLM模型可能更适用一些。但是从战略的落地执行角度来看，平衡积分卡更加适合。BLM模型在战略制定后只是导出了关键工作和组织干部人才，但是这些关键工作是否能够支撑战略的落地并不清楚。而平衡积分卡则解决了这个问题。该方法要求四个维度之间的各项指标之间要有明确的路线依赖关系，每项指标都应该能够直接或间接地影响到客户或财务指标，从而支撑整体战略的落地。此外，书中还特别强调了战略的层层落地，要将战略落实到组织中的每个人，让每个人都关心公司的战略，找到自己工作的价值和意义，从而促进工作的主动性。书中也特别强调了战略的透明性。在组织协同方面，由于各组织共同追求相同的战略目标，进行组织协同时就有了基础，无论是事业部之间还是事业部与公共服务平台之间，都能够找到自己的定位和评估办法。

总的来说，这本书让我对平衡积分卡有了全新的认识，非常值得一读。