《客户第一：华为客户关系管理法》保障客户利益：华为客户关系法

客户关系规划是一种在市场中构建竞争优势的企业管理方法，它可以提升企业资源的使用效率。企业在市场中经常会遇到以下情况：在企业的优势市场、企业的“粮仓”中，竞争对手不断地袭扰企业，使用低价，甚至赠送的营销策略；长期合作的客户，每年都要求重新招标，使企业不断与人竞争。

企业的产品和服务存在可替代性，市场中存在企业自身、客户以及竞争对手的多方博弈，各方都在为自己争取最优的生存位置。动态的博弈形成一种平衡，而未来这种博弈将成为一种常态。

◆华为的全面客户关系管理

华为

实行全面客户关系管理，它包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系3个方面。

B2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候需要大家讨论。

◆普遍客户关系

在建立普遍客户关系时要有长远眼光。

◆客户关系规划四步法

华为把客户按照价值的大小分为4个等级，分别是：战略客户、伙伴客户、优先客户、一般客户，针对不同价值的客户，客户关系的管理要求也不同

◆市场目标的输入

每年年底，各个区域都会收到客户关系规划三件套（客户关系现状评估表、客户关系目标任务书和客户关系公关计划）以启动客户关系规划的工作，整个规划工作会在3月底之前全部完成。为什么是这样的时间安排？是因为每年的1～3月，是各个地区明年的年度工作任务以及预算定稿的时间，其中也就包含了本区域的市场目标。

市场目标分为很多种类型，有山头目标、份额目标、盈利目标、竞争目标等。

◆关键客户关系规划的价值

关键客户关系既需要时间来构建互信关系，也需要合作来巩固信任。所以在关键客户的构建上要有一定的富余，这有两个方面的含义，一方面是对某一个具体的关键角色，采用主备两点共同对接，互为备份，我们把它叫作AB角

。这种备份机制也是一种监督和制约，避免某个人与客户绑定过深，对公司产生威胁，或者某个人离开以后关键客户无法对接；另一方面要平衡现在与未来，要为了未来的合作机会预埋客户关系，不能“平时不烧香，急时抱佛脚”。

图3-1客户关系的交叉立体维护关系图

◆关键客户关系规划的要点

图3-2与关键客户建立连接的典型场景图

曾经有位客户经理刚到一线，他问他的领导：“我怎么才能知道自己的工作是卓有成效的呢？”他的领导告诉他：“如果有一天，你能告诉我客户家里有几只老鼠，那就证明你的工作卓有成效了。”员工没太听懂，默默地走开了。终于有一天，这个员工跑过来告诉他的主管：“领导，我知道客户家里有几只老鼠了，这个星期客户请我去他家里做客了。”

办公室是一个很特殊的场所，如果你和客户的接触停留在办公室接触的层面，那么你们之间的信任关系一定还没有建立起来。而如果你能够走进客户的生活圈子，特别是家庭圈子，那么你和客户的信任关系就非同一般了。

◆关键客户关系规划的五个步骤

关键客户关系拓展是一个识别关键客户、确定责任人、制订、执行和监控拓展计划的循环过程。

图3-3关键客户关系规划过程图

◆梳理客户的组织架构和决策链

了解客户公司的组织架构是

开展客户关系规划的基础。这需要主管和员工坐在一起，共享各自掌握的信息，以此绘制客户的组织架构图

。在绘制过程中，企业可能会发现信息不充分或者不确定，这又需要通过情报收集工作验证信息。企业客户的采购的决策模式很复杂，客户的各个部门存在业务的相关性和权力的相关性，梳理客户的组织架构可以帮助我们理解客户的业务运作模式，发现组织之间的关系，从而统筹安排客户的公关布局，把客户管理由点向客户关系网络延伸，充分发挥客户侧的关系协同效应，最终实现1+1＞2的效果。试想一下，如果没有深入思考、统筹管理客户关系的布局，客户关系的支撑者在客户的组织中很分散，这些人的业务关联性很弱，那么就没办法统一调动这些资源。如果每个节点的客户只能在自己的业务和职权范围内给予有限的帮助，客户关系的价值就会大打折扣。

仅仅梳理客户的组织架构还不够，想分析和发现客户之间的业务协同关系，需再深入一步，分析客户的决策链。分析决策链的核心，是搞清楚客户在不同业务场景中的决策流程和决策方式。这样才能研究如何管理决策链，因为公关的目的就是影响客户的决策。以常见的项目评标为例，表面看是评标小组在操作，评标组长应该有很大的权力。但其实不是这样，评标组长要听谁的？听CTO或CFO的意见。CTO或CFO又要听CEO的意见。但也并不总是这样，一定情况下，CEO会受到董事会的影响，还会受到相关部门、评标监管小组的影响，还会受到亲属、朋友的影响。这些间接影响CEO做决策的人，称为隐性决策链。在客户关系拓展中，应该关注和把握好隐性客户决策链。

◆定义关键客户

决策链在不同类型的公司中会有所差异，比如民企、国企、外企、上市公司的决策模式可能并不一样。

图3-5决策流程图

·发起者：提出与要求购买产品和服务的客户，内部或外部的客户皆可。·使用者：将在内部使用产品和服务的客户，在许多场合，使用者首先提出购买建议，并协助其他人确定设备规格，所以使用者也可以是发起者。·影响者：指影响购买决策的客户（也包含隐性决策链），他们常协助其他人确定设备规格，并提供方案评价的情报信息。影响者中，技术人员尤为重要。·决定者：一些有权决定产品要求和设备厂商的客户。·批准者：有权批准或实施决定者或购买者所提方案的客户。·购买者：有权正式选择供应商并制定购买条件的客户，比如购买者可以帮助制订产品规格，但其主要任务是选择厂家和交易谈判。在较复杂的购买过程中，购买者也包括高层管理人员，他们有可能一起参加交易谈判。

·控制者：有权阻止销售人员与客户内部成员接触的人。比如，代理、接待员和电话接线员可以阻止销售人员与客户和决策者接触。

不同组织节点上的客户掌握着不同的权力，不同的角色在决策中起的作用也不同，要有针对性地做工作。

不同的人在同一件事情上会持不同的态度，每个角色会基于自身的利益影响决策。这个利益可能是个人利益，也可能是角色所在部门的利益。华为用数字把态度量化为关键客户关系评估标准的7个档位，比如-3项是强烈反对者，+3项是排他性支持。华为通过客户在关键事件中的表现，把客户的态度数字化，这样便于管理。公关的目的是要了解关键人的利益诉求，建立自己的影响圈，与客户形成利益同盟，在成就客户的同时完成任务。

◆选择公关目标，明确责任人

梳理客户组织架构和决策链，最终可以帮助企业输出关键客户清单，这份清单将作为下一步公关目标的选择依据。

怎么选择公关目标才是最合适的呢？

·要结合业务目标。

·要结合客户在组织中的作用以及态度。

应该考虑选择客户组织中的哪个部门作为突破口？这个部门在客户组织中的位置和价值是什么？选择这个部门的哪个人作为公关对象？能不能突破这个部门决策人的关系？与公关对象的客户关系的基础怎么样？

·要结合竞争对手的客户关系情况。

在支撑客户关系的层级上，与竞争对手相比不能有明显的劣势。企业选择的公关对象，必须能够对竞争对手的客户关系产生压制作用或有制约能力，比如竞争对手的支撑者是客户的CEO，企业就需要从董事会层面去挑选支撑者。如果做不到怎么办？那可能就要修改业务目标了，因为当前的客户关系基础支撑不了现在的目标；如果硬来，就只会徒耗资源。应该把业务目标改到不让竞争对手警觉或者看不到的地方去，慢慢地布局，以积攒力量。

·要结合能投入的资源。

客户关系的拓展需要时间周期，一般以半年或一年作为一个管理周期。公关目标的选择要结合在这个周期中可调配的资源综合考虑。比如，公司资源投入比较多的客户，甚至老板都能直接冲到一线，那么公关的层级、公关效果可能会更为显著，所以在行动之前，必须先盘点可用资源，包括客户界面的资源与公司平台可以提供的资源。

选择完公关对象以后，要安排客户关系拓展的责任人，这个拓展任务会写到责任人的个人KPI里以形成管理压力。责任人的选取重点在于他的能力与公关对象是否初步匹配，任职资格是其中的一个参考项。

◆制订行动计划

企业围绕关键人士的客户关系行动计划沿着信息流、决策链、公关路线的选择展开

·信息流。这是公关活动开展的基础，通过信息流，企业可以了解采购信息、公司派系、企业文化、公关对象，可以验证支持者等。对于重要的公关对象，我们要求至少有两个持续稳定的信息获取渠道，以便企业进行信息的交叉验证。

图3-6客户关系行动计划流程

·决策链。不管和客户建立联系还是获取项目，无论大项目还是小项目，很重要的一步就是找出项目决策链，简而言之，就是画出项目销售的流程图，同时标出每个流程节点相关的执行人员或负责人员。

·公关路线。它是指按照客户的决策流程，由合适的人在合适的时间，对流程节点上对应的人进行公关。对决策链上的人都要尝试建立联系，让支持者发挥作用，让反对者保持中立，让中立者支持我们。

关键客户的公关过程就是找到目标、建立连接、进行公关这3个步骤

如何与目标客户建立连接。

第一，了解目标对象所属的部门以及这个人在部门中的级别。这个部门的职能是什么？目标对象会关心什么？他的上下级分级是谁？有认识的人吗？第二，了解业务的相关性。这个目标对象所在部门日常工作的对接部门有哪些？在这些对接部门中有没有资源可用？第三，了解共同利益。目标对象与公司的哪些人有利益连接？组织利益和个人利益都可以。

第四，目标对象与公司的哪些人私人关系很好？第五，目标对象平时的行为习惯是怎样的？有没有特殊的爱好？比如，目标对象每天早晨6点都会在一个公园跑步或者冬泳等。

第六，地理位置的便利性。比如目标对象住哪里？是不是在一个小区？和客户的孩子有没有在同一个班级……我们要通过这样的思考找到与目标对象建立连接的途径。

作为公关人员，人际连接是基本能力，要做好客户关系网络的建设与维护，形成一种本能般的反应。构建客户关系网络有通用的方法，一般是沿着客户的家庭、同事、朋友、客户的客户、供应商、邻居、学校或教育背景、宗教信仰、俱乐部等圈子尝试寻找资源，建立连接。最好的方法是亲自尝试，由自己熟识的朋友开始，而不是从陌生人中寻找新的朋友。开始时，一项大有裨益的工作是绘制出或者画出所有的联络对象。绘制的方法有如下几种：·写一份你认识的人的名单及其职业·建立一个联络对象的电子数据库·记录你于何时何地遇到了何人的日记·绘制一张关系网络图（并保持更新）

关系网络图可以用最简单的方法绘制

。

将客户的名字写在纸的中间，用圆圈圈起来，然后在圆圈的四周用同样的方式列出认识的人的名字，并用线条连接，之后再从这些认识的人出发，绘制出包含他们认识的人的圆圈，并用线连接，最终绘制出关系网络图

图3-7关系网络图

◆监控与调整执行计划

任务承接人的直接主管对于公关计划的执行监控有管理职责。主管一般采用的方式是周例会或者是周工作计划表，主管与员工沟通任务、检查工作进展与工作质量、对任务或者资源进行调整等。每半年，按照流程的要求，公关计划基于业务目标的变化可能会做一次幅度比较大的调整。

◆关键客户拓展卡片

关键客户拓展卡片

使用

的总体原则

：准确识别、资源匹配、目标导向、定期回顾，共分六步来实现。

1.准确识别目标客户

2.配置高层赞助人

推动问题解决，提升客户感知。赞助人选取原则如下。·地位对等。

·业务对口。

·历史交往。

·解决问题的能力、意愿。

3.建设赞助人与客户关键人的互信渠道

赞助人是公司为一线销售配备的资源，充分利用资源是一线销售人员的工作职责。毕竟赞助人不能全职投入，所以一线销售人员要合理安排赞助人有限的时间，以建立和强化与客户关键人的信任关系。常见的场景有以下几种。·公司考察与展会论坛优先安排见面会谈。

·定期互访。

·关键时间点的互动（生日、节日等）。