先来看看这个企业:
一只在全世界、甚至是管理界中被认为是营销最厉害的专家。在过去的几十年之间里,宝洁拥有一堆令人羡慕、眼热的成功品类。其中包括:
汰渍、佳洁士、OLAY、SK-II、舒肤佳、欧乐B、帮宝适、碧浪、护舒宝、吉列、博朗、海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣、伊卡璐、品客等数十个强势品牌;
很明显,实力强劲的宝洁,采用的发展路线是以品类战略来作为主要方针,对着日化市场进行细致的控制,这家企业有着大大小小、不同规模的品类事业部,而每个品类事业部下面,都分管着一款在品类中占据领导地位的品牌;是否有很多知道,这些品牌其实一开始并不是从宝洁这家“营销企业”中诞生的,那这些品牌、噢不,这些品类是从何而来的呢
如果你细心的发现,就能看到宝洁在所统治的商业帝国中,大部分是通过并购作为初步行动而建立起来的伟大事业:
1、1985年:收购潘婷、OLAY品牌; 2、1991年:以15亿美元收购了蜜丝佛陀(含SK-II产品系列),进一步扩展公司的化妆品和香水生意; 3、2001年:以50亿美元从施贵宝公司收购了伊卡露系列; 4、2005年:以570亿美元收购了吉列100%的股份,也是宝洁历史上最大的规模的以此收购;
被各界不断冠以创新者名号的宝洁,旗下的这些强势品牌销售额都几乎超过10亿美元这一级别,在世界各地的销售额上,也超过了1000亿美元的大关。
但是在此之前,宝洁虽然作为全球范围内规模数一数二的企业,曾经却拥有超过8000位的内部研发人员,这些研发人员为保洁不断的研发出各式各样的新产品,但实际上,绝大部分新产品是根本没有机会进入市场,很多都是在研发过程中就面临夭折了,而最终进入市场的只有不到1%。由此可见,对于宝洁而言必然是一种极大的铺张浪费,在无形中让宝洁承受着极大的生存压力。
直到后来宝洁的管理层发现了这种“病态”的企业发展思维,于是从根本上做出了改变,要求创新成果必须来自于外部竞争市场,所以开始大量裁减研发人员。直至2000年的时候,保洁内部研发的人员只剩下800余名,并为此还专门设立了“一个的60名人员的技术侦测小组”,这个小组的作用是负责搜索外部可能存在的、可以改变品类环境的新技术以及新机会。通过运用这种方式,让宝洁这样的“庞然大物”在纷繁复杂的市场竞争者展现出灵活的一面,从而抓住了外部市场中存在的机会,掌握行业最前沿的尖端技术。
正如在过去的十几年时间中,宝洁又在此发明了一款新产品为:“Prilisec”,它的作用家喻户晓,我相信有经历过一些胃部不适的患者都使用过这款产品:“奥美拉错缓释片”。这款产品的主要作用是:
专业用于治疗胃部(心)灼热,也可用于胃溃疡、反流性食管炎、消化性溃疡急性出血、而如果被医生一起使用,与阿莫西林、克林霉素等合用,还可以灭杀油门螺旋杆菌。在国内医学上,对胃部患者的治疗有着超高的影响力。不得不说,这品类的出现,给对应社会公众、患者带来非常大的改善帮助,让世界上这些胃部不适的患者都能够得以有效治疗,也让宝洁在市场份额及净利润上的收获上,迈出了具有意义性的步伐。
之所以在商业竞争中长期享有主导地位,很显然,他们掌握了一般企业没有的一些秘诀,它们深知一家企业的“新品类活动能力”其实象征着企业未来的发展,对于前途而言,同样有着至关重要启示作用。尤其是当企业的发展达到某个临界点时,就不能轻易暂停掉“那些有暂时还未获胜、但未来有可能获胜的新产品”,否则在很长的时间里,企业自身将有可能面临着无后续产品可继承、创新疲软的状态。
这如同骑自行车的人必须时刻保持不断的前进才能保持住平衡,企业也只有不断进行品类研究,才能更好的适应商业竞争的运作模式,以及满足目标群体日益对新品类探索的需求。因为这件事情你不做,迟早有人帮你做,就是这么一个道理。
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