"把关人"：新品类第5节

我们可以采用一种比较稳妥、且保险的做法。虽然可能会比较多增加一些时间，但是确比较适合一些前期刚接触技术研发的管理者，同时可以省去许多不必要的麻烦，确保了项目的持续性。

如以知识先进行对几个核心主管进行轮岗，同时培养一些储备人员。一旦发现谁有离开的苗头，就迅速找到合适的人员进行补充，避免影响到项目的进度。这种方法之所以比较保险，是因为项目由团队成员共同主导，而项目对于项目负责人的依赖程度就没那么高了。哪怕这个职位发生变动，对于项目的影响也变得微乎其微了。

每个项目不单单需要清晰的分为各个阶段。同时每个阶段在进入下个阶段时，还需要有关口审核的存在。这是为了防止一些不符合标准、规范的工作误入到下个阶段，为日后的工作埋下隐患。

所以在大多数的新品类项目中，存在着“把关人”这一职位。这一职位的作用在于审核其他成员的行为规范，当然也包括项目负责人。通常把关人直接向项目负责人进行汇报，但也可以在特殊情况下，直接像最高层管理者进行汇报。

“把关人”通常是项目的最后一道防线，他们的工作就是阻止一切对项目可能产生的风险靠近。由于职位特殊，所以还要求了“把关人”不能有丝毫的判断失误，否则就会为项目带来巨大的危机。

通常“把关人”具有以下几项主要职责：

1. 积极带领项目转危为安，并具有带领项目化险为夷的能力； 2. 在符合两项价值的情况下才能进入传播渠道，其中包括：“企业的立场”、“项目的立场”； 3. 必须具备客观属性、不能以自身立场作为客观标准，否则就丧失了这项职位的公正性； 4. 把关人通常被要求能够纵观全局，能够分析项目接下来的发展意图，以及项目中存在的漏洞（防御壁垒）； 5. 协助每个项目建立起：“基础机制”、“互动机制”、“审查机制”、“影响机制”、“安全机制”的工作； 6. 在具备“专业标准”的同时，还必须建立项目的“市场标准”，带领成员了解“市场标准”对项目产生的作用、未来的影响； 7. 及时提醒项目其他成员进行协作、补位，以及指挥成员对信息、功能是否被允许：“进入下个阶段”、“移交给其他部分”、“宣告完成”、“进入市场”或”继续在市场上流动”作出相关且准确的决定。

从上面看，这一主要职责，其实是没有明确的职位划分。无论在国内还是国外，这些工作是直接由项目负责人担任的。但是对于一些高度依赖技术研发的企业，这一职位其实是单独剥离出来的。因为他们要做的事情很多，且对项目的起到作用，是毋庸置疑的。

在我认识的一些把关人中，他们的实力之强，甚至比国内绝大多数上市企业中的项目负责人能力还要技高一筹。因为敏锐的职业感知导致他们在平时的工作中，对于一些项目负责人看不到的问题，而把关人却能看的清清楚楚。所以在一些高度依赖技术研发的企业中，通常对把关人有着比较大的要求，那就是良好的反应能力、短距离协作的能力、及灵活的机动能力。在工作时，把关人需要保持高度的集中力，而一名优秀的把关人，通常能直接降低项目中80%以上的风险。

但是把关人之稀少，通常有市无价。因为有能力的把关人要么是上了一定岁数，要么就已经拥有丰富的经验早已实现变现。大多数已经建立了自己的事业，这一现象也导致了一些企业因为想要寻觅到一名合适的把关人而颇感头疼。但我知道的是，其实在一些咨询公司、领域专家中，是能够寻觅到一些有实力的把关人的。他们通常有着固定合作的客户群体，且在工作中只需要进行简单的远程指导，就可以实行对项目的风险控制。

且项目方对把关人标准，是他们必须具备丰富的项目经验、专业知识、相关领域知识。因为这些知识不仅需要用在项目阶段流程上，还需要涉及到外部市场竞争等方面。这也可能与项目大多数是新品类活动有关。因为在新品类活动的过程中，不单单投入的资源庞大，同时也会伴随展开的工作，遇到各式各样复