《新品类》性品类起源：改善你的健康与生活方式

定位不明、解释不清、相互融合等是改善性品类产生的原因。企业和管理者可能没有想过让改善性品类成为具有全新意义的新品类，改善性品类的短期收益在他们眼中似乎是比新品类还要强大的武器，低成本投入，迅速套现。

实则不然。据我了解，通常只有获得大量融资，创始人才能够做到迅速脱手、短期套现。依靠销售额及净利润获得短期收益，是很难做到的，因为改善性品类的模糊性会让顾客无法做出购买决定，缺乏竞争力。迅速脱手并短期套现，可能会牺牲自己日后在商界中的信誉及前程，还要承担法律风险。在我看来，这是极不理智的行为。

还有一些情况导致改善性品类出现，例如，管理者开始进行新品类活动时，并未对竞争态势充分分析，忽略、遗漏了某些重要问题，等到产品出来后，才发现其在市场中没有太大的竞争力，甚至丢失了原来已被肯定的独特价值，根本实现不了新品类取代既有品类的意义。又如，某些管理者虽然把企业产品、从事的活动定义为与新品类有关，但在现实中，却没有或者不愿投入充足的资源到相应产品上，或是大幅度缩短研发时间，缺少分析市场的相应环节，导致研发出来的产品很难让人联想到这是一个新品类，或者就是跟随型品类。

虽然有些时候，某些企业开创出来的产品，初期没有显现出来革命性、颠覆性、差异性等价值，但通过调查或者外部专家的发掘，后期可以从中找出三丝两缕的独特内在价值。这么做的目的，就是先找到商业突破的机会，不断向前跃进，最终找到新品类在商业竞争中的独特价值，并成为取代既有品类的竞争核心。

其实，从商业角度看，有的企业以开创的方式进行新品类，有的企业以模仿及跟随的方式进行新品类活动，但大多数以失败告终。实际上，新品类的开创行为与竞争力强弱之间没有直接关系，因为开创行为最终的成功或失败都不一定代表自身竞争力的强弱。

为什么这样说呢？企业开创出来的品类在商业竞争中取代了既有品类，随之获得了大量的市场份额，并取得了成功，但由于未能及时升级自身的定位及服务，在青春期阶段又被新的竞争对手拦截并击溃。这个时候怎么判定其竞争力是强劲还是微弱呢？我只能说成功对竞争力及每个人而言，都是暂时性的。但失败不同，失败对竞争力及每个人而言，可能是永久性的。这两者间的不同之处在于，成功往往不会停留太久，失败却能停留很长时间。